相對于ERP（Enterprise Resource Planning）和CRM（Customer Relationship Management）而言，軟件應用生命周期（ALM: Application Lifecycle Management）是比較新的概念。過去幾年間，這方面的研究日新月異，相關的討論也逐漸熱烈。本篇文章主要是和大家分享，筆者在過去十幾年，對于 ALM行業演進的親身感受；并分享在挑選ALM工具時所應關注的幾個產品特點；希望達到拋磚引玉的效果。

1995年我在美國從事IT工作時，曾以咨詢師的身份加入一個幾十人的研發團隊。當時Jeff是我們的項目經理，所做的項目是用來 給汽車廠維修汽車 時，做報修估價用的。剛加入團隊的時候，我問Jeff：“這個項目什么時候可以完成？”Jeff回答的很自信：“一年半的時間，你就可以看到這個至今為止 全國獨一無二的產品推向市場。”很快一年半的時間過去了，我看著團隊人數由最初的15人增加到45人，但項目并沒有完工的跡象。我又問Jeff：“產品要 推向市場了嗎？”Jeff回答：“項目完成的時間很難估算的。大概還需要半年時間吧！”但是半年過去了，項目還是沒法發布。緊接著又過了一年，Jeff宣 布說：“產品新功能在開發期間不斷增加，以至于很難把握項目的進度。但競爭對手的產品也快完成了，我們不能再等了，只有強行把產品先推向市場了。”由于產 品發布完成，不久后，我便離開了該團隊。

市場不斷地反饋對該產品的新功能需求，該公司在一年后，重新找到我，希望我為產品添加新功能。該團隊人員因我早年參與了項目的設 計，問了我一些跟產 品歷史有關的問題。我說：“當年我們寫的某設計文檔可以回答這些問題，Tom應該有這文檔。”當我去跟Tom要這文檔時，他說，該文檔當時被交接給 John了。John卻說，Dianna后來對文檔做了修改，且放進團隊的服務器了。但我們幾人不論如何，都找不到那文檔了。那文檔就這樣消失了！

我第三次再回到該公司時做的是該產品的維護工作。產品經理告訴我：“雖然該產品是最早推進市場的，但現在全美的市場占有率，卻排在另兩個競爭對手之后。主 要原因是兩個競爭對手的市場嗅覺靈敏，他們總是能比我們更先知道什么新功能是客戶最需要的。而我們只能在別人的產品發布后，才匆匆忙忙地把新功能抄襲到我 們的系統里。”我問他：“為何我們沒能先發現市場所要的新功能？”他答道：“修車廠的管理人員，由于和客戶打交道最多，得到的信息也最真實，是最早嗅到市 場所要新功能的一批人。他們通常會打電話把需求告訴我們。但需求的數量成千上萬，我們很難判斷哪個重要哪個不重要。而且，由于接電話的人專業能力不足，寫 下的需求往往失真，也很凌亂。需求反饋的周期也因此被拉長”我聽了后建議該產品經理，專門設計一個網站，用來收集和分析客戶的需求?？梢宰屝捃噺S的管理人 員，客戶和項目組的成員都參與到網站的信息反饋，幫助項目組了解客戶最需要的新功能。該經理欣然地接受了我的建議。但這么晚才做此調整，可能已沒法挽回局 面了。

上面我所經歷的故事，其實在90年代，是一個普遍現象。即便是在美國這樣IT高度發展的國家，人們對研發過程管理也是沒有任何概念 的。市場上一般的 工具就是編譯器、開發平臺和自動測試工具。因為沒有研發過程管理工具，項目常常到最后失控。1995年，The Standish Group調查了全球352家軟件組織的8000多個軟件項目。調查結果表明：31%的項目在完成前被取消，浪費800多億美元；53%的項目消耗了 189%的預估成本，平均時間是原始估算值的222%。只有16%的小企業和9%的大企業按時交付了軟件產品。

軟件業經過了這十幾年，軟件應用生命周期管理的領域已發生了巨大的變化。過去這些年，軟件的大小呈級數增加?，F在一個項目團隊有上 百人已不是很稀奇 的事。隨著項目的變大，一個團隊對其人力資源、文檔、代碼，乃至于經費、時間等等的管理，必需借助一套科學且具體的方法。而對這些因素的管理，若要到位， 則必需借助使用恰當的工具。正因為這一系列的變化，使得需求管理、項目跟蹤或發布管理之類的管理工具在90年代開始被一個個地推到市場。到現在各種工具已 算相當全備了。我以為，若要選一套合適的應用生命周期的管理工具，一定要注意它是否具備下列特點：

• 整合的系統（Integrated System） – 現今針對軟件應用生命周期中各個階段的工作管理，雖然可選的管理工具頗多，但它們多半是由不同的公司開發出來，且是各自獨立的。這至少造成了以下兩個問 題。第一，各階段的數據不能被共享。舉例來說，同樣的需求會在需求管理工具中記錄，又同時需要出現在缺陷跟蹤工具里。若要把這些數據要從一個工具拷貝到另 一個工具，不但在時間上有延遲，同時在費用上也會增加，而且發生錯誤的可能性也變大。第二，項目執行的流程無法被固化。由于工具是各自獨立的，工具間的流 程自然是沒法被固化的。如果我們能夠找到一套整合的系統，這些問題勢必迎刃而解。不但解決了軟件應用生命周期中各個階段工作的管理，而且也解決了階段性數 據的共享。
• 項目的透明度（Visibility）要高 – 由于項目包含了龐大的數據，參與者往往都在霧里。對于關鍵的數據，看似存在，卻無從提取。就如前面故事里的項目經理Jeff，他無法對項目的成本、所需人 力以及時間等等進行合理的估算。由于缺乏真實的數據支撐，公司決策層對項目的投資報酬率不清楚，對整體策略步履蹣跚。其他如缺陷修復現狀、缺陷率、任務完 成時間估算和任務現狀等都是項目里提高透明度的一些指標。這些年被敏捷團隊所津津樂道的任務時間估算方式是以Burndown Chart來實現的。Burndown Chart通常以時間為橫軸,以未完成的工作為縱軸。它顯示隨時間推移,項目中還剩下多少工作未完成。從而幫助項目管理層掌控項目的執行進展。
• 可追溯性（Traceability）要高 – 理想上，項目成員在生命周期管理系 統中，可將相關的文檔（包括需求及參考資料等）、測試用例及代碼等建立鏈接，并有辦法從其中的任意一個節點，追溯到其他 的相關條目。如果生命周期管理系統的各個子系統不是整合的，那這種追溯事實上是不可能完善的。在上頭的故事里，Tom、 John和Dianna把重要的設計文檔丟失了，就是因為只是單純的將文檔放在服務器上，而沒有保存到管理系統中管理，造成無法追溯。在實際的項目執行 中，最常發生的例子可能是，研發人員要修復某個缺陷，他常常需要找出原本的設計文檔及其他相關缺陷的修復狀況。知道了來龍去脈后，他便可以很準確地完成他 的工作。
• 自動化（Automation）程度要高 – 在項目的執行過程中，很多機械性的工 作是可以經由軟件系統自動觸發的。最常見的例子是，當經理在工作流程中把某研發任務交給某個研發工程師時，一個電子郵 件（或短信）就應該自動地郵寄到該工程師信箱（或手機）里。另一個例子是，某個項目要由10個委員在2周內評估完。在2周截止日前3天，系統也可以發個電 子郵件通知提醒委員們“只剩3天了”。如提前評估完了，相關人員應該收到電子郵件通知，以便安排下一步工作。若過了截止日期，而評估仍舊未完成，系統也可 以發電子郵件，并列出未完成評估的人員。通過引入自動化的機制，勢必降低了項目的人力管理成本，同時也提高了項目的執行效率。

除了這些特點外，還有兩件事值得一提的。第一，數據的量化和分析是整個平臺的基礎。比如說，一個項目里有上千個各式各樣的需求，我 們如何界定哪個該 做？哪個不該做？優先順序又是如何？一個可行的辦法是，將這些需求劃分到可能的幾個方案里，由相關人員投票決定要選哪個方案。在被選上的方案中，各個需求 的優先次序再被界定出來；達到項目方案的分析量化。其它可以被量化的至少還包括人力資源管理、變更管理、缺陷管理等等。

另有一個值得一提的新概念是Wiki在需求管理上的應用。Wiki的基本理念是參與者可以自由地瀏覽、創建、更改文檔。這使得團隊 協作更加快捷流 暢。但一般的Wiki工具并沒有權限控制。在實際的項目操作上，這可能會造成頗為嚴重的問題。我知道有幾個研發團隊曾試圖采用免費的Wiki工具來編寫需 求文檔。但經過實踐，他們放棄了。主要的原因是，Wiki工具并不能和團隊使用的其他管理工具互通，還有就是權限控制的問題。但不論如何，我相信商用的 Wiki工具將會被大量的使用，也會成為ALM管理工具里的需求管理的重要部份。

現今不論是國內還是國外，ALM管理工具還是處于早期發展階段，供應商也在摸索著找出市場能接受的路子。大致上看來，最早接受此類 管理工具的團隊有 以下幾類：（1）敏捷團隊- 敏捷方法是以快速接受（需求）變更著稱的。但過快過多的變更也可能導致項目失控。而且，敏捷團隊一般以7到10人為佳。當團隊人數多于這上限時，溝通開始 不易通暢，敏捷的種種優點也必淡然無存。使用ALM管理工具來追蹤變更，并提供一個團隊成員間溝通的平臺，可以顯著地減少這些問題。 （2）以過程為中心（Process-centric）的團隊 – 對過程的控制極為嚴謹的團隊，諸如制藥廠和航天電子設備，依賴工具來保證其過程沒有偏差。（3）分布式團隊 – 如果項目的需求、測試及編碼是由在不同地域的人共同來完成的，那他們之間的溝通和協調也是需要有個平臺。因此，對ALM管理工具的需求也就大了。（4）嵌 入式系統的研發團隊 – 這類團隊同時要處理軟件和硬件的研發。典型的嵌入式團隊可能有設計、軟件研發、軟件測試、硬件研發和硬件測試等小組。小組多了后，它們之間的協調和溝通的 復雜度呈級數增加，因此也需要有個溝通和協調的平臺。

很可能，未來ALM管理工具的發展依舊會圍繞這四類客戶的基本需求。但有一點我們是知道的：隨著客戶要求的不斷提高，未來在項目管 理中引入ALM管 理工具的角色將不僅僅是戰術性的，更可能提升成戰略性的。這意味著，當工具里累積了足夠的項目，它的數據將成為企業的智囊庫，可作為后續項目在周期、成 本、人力及風險管理等方面的重要參考。有前瞻性的公司會用分析結果（如投資回報率）來決定項目的優先次序，并找出公司未來的市場方向。