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      淺談項目風險案例和其應對之道

      IT項目管理從某個意義上來說,就是風險管理。從理論上講風險管理可以分為三個部分:風險識別、風險分析和風險解決。 傳統的風險管理系統只能幫我們較正規地統計和管理風險,這些系統本身是不能規避或解決任何風險的。在實際操作上,由于可能發生風險的種類很多,處理起來所耗費的人力物力也相當可觀。在下列的案例中,我們建議的不是一套昂貴而且全面的風險管理系統,而是一套扼住最關鍵部位,高效且低成本,適合于千萬中小企業的小型解決方案。

      一個案例

      2009年某家在北京海淀區的嵌入式產品公司跟我們討論項目管理時,該公司的王總監跟我們做了以下溝通。他們項目風險種類可以概略分為四類:

      (1)       需求風險 ?對需求理解不夠透徹或需求變更頻繁;

      (2)       人員風險 ?人員生病或離職,一時無法找到替代者;

      (3)       技術風險 ?某個關鍵的技術問題無法快速攻克;

      (4)       管理風險 ?管理人員協調能力和執行力能力不足,計劃偏差,流程更改和溝通不良等。 

      這些風險的發生導致的結果就是項目延期和成本大幅攀升。無法有效處理這些風險的兩個最大問題在于:

      1)對風險的反應遲鈍 ?常常是太晚發現問題,以至于無法彌補或是彌補成本太大;

      2 對過程難以掌控 ?雖已有既定的流程,但由于人員變動、流程變動、系統出錯等問題,很難照著走。

      為了讓我們更理解,王總監很生動的解釋了以上兩個問題。對風險反應遲鈍的問題,他說,在做項目計劃時為求實際,總會多估個20%40%的時間。如果項目需求清晰,或是團隊做過類似項目,就用20%或多些;如果是新項目,或風險因素多便用30%40%。所以,當某些風險(如,需求變更或人員變動)發生了,一般也未必馬上就造成項目延期??墒?,如果風險發生量繼續增加,或是某一兩個風險產生較嚴重的沖擊,在某個時刻就會過了臨界點。難的地方就是項目大人員多,就是連項目經理也是見樹不見林。

      對過程難以掌控的問題,王總監舉了個例子。公司的研發制度里規定,為保證需求的準確性,一個需求的變更要經過(1)該項目經理,(2)一位資深程序員,和(3)該產品經理,等三個關鍵人審核后才可以進行更改。王總監說:需求變更的過程在邏輯上看似簡單,但在實際操作時卻不斷地發生問題。舉例來說,內部溝通主要是以郵件通知的方式進行,需求變更的文檔寄來寄去,版本很多,而且郵件總是遺失。另有一次更嚴重,產品經理因為休假,沒能及時查郵件。在等了兩天后,因怕誤了工期,項目經理便越權要求程序員把代碼寫了。不巧,產品經理對這需求的更改有他強烈的意見。當他看到在沒得到他的同意下就把代碼寫了,火冒三丈,直接在會議中就和項目經理吵了起來。?/span>

      兩個控制風險的原則

      雖然風險總是發生,但就如同大多數的公司一樣,該公司也不愿意花費太多的精力和時間在這風險管控上,所以在尋求一個低成本又高效的管控方法。王總監和我們在研討后,使用工具DevSuite基于下列兩個原則做了處理。(為避免篇幅太大,以下我們僅把最精彩的點列出來。)

      (1)       提高項目的可視性

      不論是哪一種風險,其最后沖擊的基本上就是項目本身,延期是最常見的結果。如果是對可能發生的風險都一一進行管控,成本必然很高,而且還可能有疏漏。使用燃盡圖(Burn Down Chart)可能是針對項目延期最有效的解決辦法,因為它很大程度地提高了項目的可視性。在實際操作時,我們讓團隊成員每天對其參與的每一任務都鍵入下列兩項數字:1)該任務花費時間,和2)該任務所剩時間。結果就會生了類似如下的燃盡圖。 

      File:User:lei.peng/淺談項目風險案例和其應對之道_(4)/image001.jpg

      如圖所示,起初這項目被估計是要3480小時完成。大致上來說,一般的研發團隊因著人員請假、會議和其他突發事情,平均每人每天只能有六小時花在實際項目工作上?,F這項目有七個人參與,估算出來大約需要四個月完成。(也就是從2009年11月29日到2010年3月29日,圖中紅色直立線為起始線,藍色直立線為終止線。)這圖里共有三條曲線。紅色號碼表示到現在為止在該項目的總花費時間,紅色號碼表示估算的項目剩余時間,紅色號碼ƒ是到目前為止所花的時間與剩余時間之和的曲線。到了2010年3月21日就得到了上面的這個圖。到了這一天,我們發現原本估計的3480總小時數是低估了,更可能的是ƒ所示的3740小時。

      以縱軸的性質區分,燃盡圖可以分為兩大類,即縱軸可以是時間或是事件。以范圍區分,燃盡圖至少可以分為三類:項目級的、任務級的和需求級的。透過燃盡圖,我們可以看到項目進行的情況,項目需求是否按計劃進入開發流程,工作是否有延時,或者工作安排的飽和度是否適合。如上圖所示,我們可以輕易地看到,照著現在的進度,這項目最可能會延期6到7工作天。當高層看到這圖時,就可以在資源上做調動,以避免延期產生的不良后果。

      我們刻意使用了這個較理想的圖做講解,為的是讓讀者更容易理解。它不是個典型的圖。在大多情況,使用燃盡圖會是比較復雜的,因為它可能包含了需求搜集、編程、單元測試、集成測試和缺陷修復,并且還可能有迭代。所以估算時間會較困難。這個燃盡圖的過程是比較穩定的,結果是比較理想的,其原因至少有二:(一)項目里單純地只有編程、單元測試和缺陷修復任務,全都由程序員搞定;它里頭沒有需求搜集、集成測試或其他任務。(二)這個項目復雜度低,約一半的編碼任務是機械性的,所以估出來的時間較為準確。

      (2)       固化工作流以管控過程

      對于公司里既定的流程,我們在DevSuite里以圖形化的工作流將其固化。下圖就是以前面王總監提到的需求變更流程設計出來的。

      這工作流指明了,在一個變更事件被創建后,它需要經過一個《評審》狀態。在評審階段里,有三個人(A,BC)要全部同意,才能到達《通過》狀態。有任何一人不同意,狀態就轉到《拒絕》。當一到達《評審》狀態,系統馬上促發郵件和手機通知,將信息寄給A,BC。系統可以預先設定這三人有兩天的時間評審該變更。假如兩天過了,狀態仍為《評審》,那就是有人未及時處理該事件。這時候,系統會自動將事件升級,把狀態轉換為《升級處理》,系統馬上促發郵件,將信息寄給研發部王總監。王總監可以斟酌情況,做最妥善的處理。

      File:User:lei.peng/淺談項目風險案例和其應對之道_(4)/image002.png

      使用固化的工作流至少有四個優點:1)提高通知效率 ?郵件和手機自動通知提高效率,溝通出錯的機會減少了;2)避免流程出錯 ?DevSuite的工作流將流程完全自動化,每個人在收到郵件或短信通知時,照著工作流中既定的步驟操作就行了,省心又省力; 3)工作流變動時處理很容易 ?當流程或人員變動時,系統配置員可以輕易地花幾分鐘就做完調整,之后所有團隊成員就照著流程走便行了;4)避免摩擦?人是有情緒的,固化的工作流使得操作完全對事不對人,避免了人和人之間不必要的摩擦。

      以上提到的軟件項目風險實例幾乎在每個項目中都出現,而且,它們造成的損失也是嚴重的。所幸,從實際操作中,我們發現處理它們的成本并不高:1)培訓團隊成員照工作流中既定的步驟操作,學會填寫任務花費時間任務所剩時間,并理解意圖,所花時間不超過1小時,2)系統配置員要了解需求,設計工作流,并設置人員(如例子中的A、B、C和走流程的人)的權限等,所花費時間在13天之間,也算合理,3)以往當團隊人員或評審流程有變動,管理人員要更改文檔并向所有人宣布;現系統配置員只要花幾分鐘改系統配置,一切就就緒了。

       小結

      這并不是一個全方位的風險管控系統;相反的,它是個相當簡化,只對關鍵點作處理的系統。雖然只是做在關鍵點上,但效果卻十分明顯。就拿需求變更來說,需求變更一直都是項目中讓人恨得牙癢癢的瘤。既然需求變更是不可避免,那我們所能做的就是,盡可能減少變更的次數,降低變更造成的沖擊。以往大多數人審核需求變更時較為草率,導致同一個功能點變了又變。在一輪又一輪的返工后,程序員和測試人員會產生倦怠感,編碼和測試的質量一再下降。使用了DevSuite后,所有的操作都在系統里留下記錄,這統計在年終時可以作為考評的參考材料。自然而然地,審核人員就很嚴謹地審核每一個需求變更。而且,因為系統設置了每人只有兩天的時間處理,審核人員處理需求變更時不僅是快,而且較仔細。單單就這個變化,就使得整個團隊的氣象煥然一新。

      在系統實施后半年,我們做了客戶回訪,我劈頭就問王總監,“您說的那位產品經理還跟項目經理還吵架嗎?”他瞪了我一眼,停了一下,然后皺了皺眉頭說:“他們倒是不吵架了。他們倆現在成了好朋友,聯合起來一起對付我了。”說完他自己呵呵呵地笑了起來。

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